O awansach i kompetencjach

1. Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Justin Kruger and David Dunning, Cornell University, Journal of Personality and Social Psychology 1999, Vol. 77, No. 6. 1121-1134
2. The Peter Principle by Dr. Laurence J. Peter and Raymond Hull, Pan Books 1970 ISBN 0-330-02519-8

Słynny artykuł Krugera i Dunninga z 1999 r. wskazał pewien mechanizm psychologiczny: osoby niekompetentne nie tylko podejmują błędne decyzje, ale także brakuje im zdolności do dostrzeżenia własnej niekompetencji, w wyniku czego regularnie przeceniają swoje możliwości. W korporacjach zjawisko to łączy się z zasadą Petera (o tym dalej). Wskutek tego organizacje awansują pracowników na podstawie obecnych wyników, a nie potencjału menedżerskiego, co powoduje, że osoby o dużej pewności siebie, ale słabych umiejętnościach łatwiej trafiają na stanowiska kierownicze, podczas gdy kompetentni eksperci pozostają w tyle z powodu ostrożności i skłonności do zastanawiania się nad konsekwencjami własnych decyzji.

Zasada Petera (ang. Peter Principle) to sformułowana pod koniec lat 60. XX wieku koncepcja z zakresu zarządzania i socjologii, która w humorystyczny, ale celny sposób opisuje mechanizm awansów w strukturach korporacyjnych i biurokratycznych. W skrócie brzmi ona: „W hierarchii każdego przedsiębiorstwa każdy pracownik dąży do osiągnięcia swojego poziomu niekompetencji.”

Jak to działa w praktyce?

Pracownik, który świetnie radzi sobie ze swoimi obowiązkami (jest kompetentny), zwraca na siebie uwagę przełożonych i otrzymuje awans na wyższe stanowisko.
Kolejne awanse: Na nowym stanowisku znowu radzi sobie dobrze, więc po pewnym czasie awansuje ponownie.
Bariera kompetencji: Proces powtarza się tak długo, aż pracownik trafi na stanowisko, do którego nie ma odpowiednich predyspozycji, umiejętności lub cech osobowości (np. wybitny sprzedawca staje się kiepskim menedżerem zarządzającym ludźmi).
Zablokowanie (punkt niekompetencji): Na tym nowym stanowisku pracownik przestaje być efektywny. Ponieważ jednak w większości organizacji rzadko degraduje się pracowników na niższe stanowiska, staje się on na nim „zamrożony” – nie dostanie już kolejnego awansu, ale też nie wraca tam, gdzie radził sobie świetnie.

Konsekwencje dla organizacji

Z zasady tej wynika słynny, nieco satyryczny wniosek autorów: z czasem większość stanowisk w danej organizacji zostaje obsadzona przez ludzi, którzy nie potrafią wykonywać przydzielonych im zadań, a realną pracę wykonują ci pracownicy, którzy nie osiągnęli jeszcze swojego poziomu niekompetencji.

Wróćmy do serii eksperymentów Dunninga i Krugera

Badacze ustalili, że:

• osoby osiągające najniższe wyniki (dolny kwartyl) nie tylko wypadały słabo w testach, ale także poważnie przeceniały swoje wyniki. Choć ich rzeczywiste wyniki lokowały ich w 12. percentylu, sami oceniali się na 62. percentyl;
• brak metapoznania był kluczowy: niezdolność do dokładnej samooceny wynika stąd, że dokładnie te same zdolności są potrzebne zarówno do udzielenia prawidłowej odpowiedzi, jak i do oceny, czy odpowiedź jest prawidłowa. Innymi słowy, osoby niekompetentne okazały się nie mieć „narzędzi” do identyfikacji własnych błędów;
• poprawa umiejętności prowadzi do samoświadomości: paradoksalnie, gdy przeszkolono uczestników w zakresie odpowiednich umiejętności, ich zdolności metapoznawcze wzrosły, a oni sami zaczęli dostrzegać własne wcześniejsze ograniczenia.

Jak to tłumaczy zjawisko awansu osób „niekompetentnych” w korporacjach?

Odpowiedź można podzielić na dwa poziomy: mechanizm selekcji na poziomie organizacyjnym oraz mechanizm sygnalizacji na poziomie indywidualnym.

Efekt filtrujący „odwrotnej selekcji menedżerskiej”

W korporacjach pewność siebie jest często błędnie postrzegana jako oznaka kompetencji. Osoby o ograniczonych zdolnościach (zgodnie z efektem Dunninga-Krugera) często wykazują dużą pewność siebie i zdecydowane opinie, ponieważ nie dostrzegają złożoności problemu. W procesie awansu, gdy przełożeni pytają „czy możesz to zrobić?”, tacy ludzie odpowiadają bez wahania „tak”, podczas gdy prawdziwie kompetentni eksperci, znający ryzyka i granice, mogą wahać się lub podkreślać trudności, co jest postrzegane jako „brak zdecydowania” lub „brak cech przywódczych”. Ostatecznie pewność siebie staje się mierzalnym sygnałem, który zastępuje rzeczywistą wiedzę w procedurach awansu.

Kultura prezentacji i tłumienie wątpliwości

W kulturze korporacyjnej faworyzującej szybkie decyzje i ładne prezentacje złożona analiza i ostrzeżenia o ryzykach są często postrzegane jako kontrefektywne. Osoby o dużej pewności siebie, ale niskich kompetencjach łatwiej dostosowują się do tej kultury, podczas gdy ostrożni eksperci są marginalizowani lub nawet uważani za przeszkodę.

Sygnały ostrzegawcze dla pracowników

Jeśli twój przełożony jest „niekompetentny, ale bardzo pewny siebie”, może to nie być wcale mylne wrażenie. W takim środowisku nie ma co oczekiwać, że przełożony sam zda sobie sprawę ze swoich braków (ponieważ brakuje mu metapoznania). Zamiast tego można skupiać się na zmniejszaniu ryzyka ponoszenia konsekwencji jego decyzji (np. cytując twarde dane, prowadząc korespondencję na piśmie, zwłaszcza w zakresie poleceń służbowych) lub rozważyć przeniesienie się do organizacji, w której kultura decyzyjna jest „zdrowsza”.

opracowano z użyciem agenta AI